打造“中国最优秀的销售体系”不仅是一句口号，更是对广汽、菲亚特、克莱斯勒三方合作的考量。

广汽菲亚特克莱斯勒汽车销售有限公司已经在上海正式成立，围绕着新销售公司开展的工作，业界仍十分关注。此前，部分新合资公司销售领域成为中外股东产生分歧的“重灾区”，轻则引发管理层震荡，重则造成业绩连续数年一蹶不振，对合资公司的发展产生重大影响。

在 经济下行压力增大、市场机会稍纵即逝的今天，形成高效统一的销售网络，对广汽和菲亚特克莱斯勒来说至关重要。在新公司的框架下，广汽集团占股50%，克莱 斯勒亚太占40%，菲亚特集团占10%。这标志着广汽集团实现了自主、日系和欧美系“三足鼎立”的业务战略。摆脱日系品牌比重过大的局面，也是广汽需要在 资本市场给予投资者的一个理由。

对菲克集团而言，菲亚特和Jeep两个品牌的国产车都是“二进宫”，但庆幸的是Jeep品牌虽然淡出北京，但没有淡出人们的视野。在汽车销量增幅逐渐收窄的今天，菲克集团希望能够借助Jeep车型国产的契机，将在华销售局面重新打开。

可以说，部分新合资公司市场销量的不成功，直接促成了广汽菲克销售公司的成立，如何面对危险的“国产转换期”，新销售公司正试图用制度规避风险。广汽菲克董事长冯兴亚谈到了三点创新，简单来说就是“业绩导向、一把手负责和对合资公司负责”。

伴随着合资公司的出现，中外话语权之争的话题一直不断，但在今天的市场环境下来说，合资公司的主导权问题，远没有企业的“生死存亡”更重要。

广汽菲克提出“把最合适的人才放在合适的岗位上”，建立“业绩导向”的绩效考评体系，这样改变了此前中方、外方的领地意识，用业绩来说话，最终形成对合资公司负责的考评体系。因为对中外股东来说，业绩才是唯一的硬指标。

其 次，“采用分级授权管理模式，打破已有的合资企业中副总以下主要管理岗位一对一派驻、双签体制”。此前菲亚特车型的市场推广不利，与双签制有着密切的关 联，市场决策出现拖延，而一把手负责制则可以改变上述合资公司中惯有的问题，快速决策和反应，对市场形成灵活的应变机制。

第三，“改变现行人员派遣模式，将副总以下高管人员的管理权下放给合资销售公司。”这让高管和员工都对合资公司产生归属感，形成对合资公司负责的态度，最大限度地排除母公司派遣管理人员的“优越感”，一切以合资公司利益为核心。

在制度上实现创新，广汽菲克有机会打造“中国最优秀的销售体系”，制度先行将是Jeep品牌顺利国产和菲克旗下所有车型市场销售的重要保障。但是制度仅是前提，如何保持Jeep品牌曾经的体验式和情感营销优势，并顺利移植到国产车型上，需要新管理团队拿出勇气和信心。