张 君毅：未来合资企业双方的合作一定要深化。大众希望通过调整股比得到合资企业的利益，作为补偿，大众也要加强对中国市场的开拓。随着中国市场越来越成熟， 双方股东都应该站在合资企业的立场上去考虑问题，深化合作、共渡难关。从合资企业的利益出发，对管理架构进行对应式调整，加强考核、前端授权，快速反应， 这对所有的合资企业都适用。

建立快速决策和反应机制

《21世纪》：“DSG召回事件”以及“速腾耦合杆事件”之后，大众正在遭遇来自中国市场和消费者在产品品质和质量方面的挑战。您觉得这两起事件的发生暴露了大众在中国存在怎样的问题？两起事件会对大众有哪些更为深远的影响？大众应该如何弥补？

付 于武：它暴露的问题是大众危机公关反应慢，出现一定问题，应该说清楚并迅速地改进，但如果发生问题之后没有改进，而是一而再地持续发生，就会打击消费者的 信心。大众应该认真思考这个问题。“速腾耦合杆事件”动摇消费者对德系车，特别是大众的信心。过去就是历史，大众过去很受人尊敬，希望它发展更好。

赵 英：我认为大众出现问题的原因有两个：一是大企业病，跨国公司在中国待久了，对中国市场的变化失去了敏感性，甚至有些傲慢，并且对于消费市场的危机处理反 应缓慢；二是几乎所有跨国公司都不愿意或者难以对中国市场倾心研究，比如SUV、MPV的细分市场，被深耕中国市场的自主车企掌握了先机。跨国公司有一个 共同的致命弱点就是，它们的决策是由总部来决定，总部就想拿几款畅销车来卖，并没有想立足于中国市场，全心全意考虑中国消费者的动态变化，不接地气。

梅 松林：DSG的问题是技术的复杂性，也就是汽车的产品特殊性，在销量很大的情况下，小概率事件也会经常发生。一旦汽车产生问题，后果非常严重。产品成熟前 需要做大量测试，全球市场由于不同消费者使用习惯、不同车型使用、不同里程数、不同温度，都会出现不同问题，尽管技术成熟、做了多少测试，还是会有各种问 题出现，这是因为产品技术的复杂性，这也是技术领先企业的困扰，一方面要树立企业形象，要追求技术领先，另一方面，技术领先也会带来各种问题，所以技术领 先也是一把双刃剑。

相对来说，国际大公司的决策流程比较长，信息不对称是大公司都有的问题。不管结果怎样，在某些方面是会对大众有些负面影响，在中国建立品牌很不容易，一旦关键的问题出现，负面影响也是很深远，十年树木、百年树人。

张 君毅：这似乎暴露了大众在决策上过于自信，而且没有应对机制。DSG的问题在于，它不适合中国市场消费者的使用情况。中国消费者越来越成熟，厂家也要改变 态度，大众在预警机制和危机公关方面要提高。更重要的是，大众要开发更适合中国市场的产品，在产品前期开发时更加尊重中国市场的声音。

《21世纪》：大众在中国的规模扩张，特别是过去几年在产能方面的扩张，在支持大众快速增长的同时，是否会让大众承担风险？